上周末，新浪創(chuàng)業(yè)訓練營再次開講，尚德機構(gòu)創(chuàng)始人歐蓬作為受邀嘉賓，為來自全國各地的幾十位創(chuàng)業(yè)者分享了跌宕起伏的創(chuàng)業(yè)歷程，以及每一次重大決策背后的經(jīng)驗與心得。

歐蓬創(chuàng)業(yè)至今已走過13年的歷程，在企業(yè)發(fā)展的不同時期，他都遭遇過生死存亡的考驗。在本次創(chuàng)業(yè)訓練營上，他分享了自己化險為夷、度過難關(guān)的秘訣：除了大膽嘗試、理性分析，還有他獨特的解決問題的方式：去短暫地“閉關(guān)”，思考一些更困難的問題，然后再重新出發(fā)。

以下是歐蓬分享實錄，由新浪科技整理：

與合伙人有嚴重分歧怎么辦？

我大學畢業(yè)后沒多久，就辭去了中國移動穩(wěn)定的工作，因為不想過那種按部就班、慢慢老去的生活。當時，我說服一位同學成為合伙人，用2萬元作為啟動資金創(chuàng)業(yè)，開始做的是物業(yè)管理培訓。

時值“非典”，公司業(yè)務舉步維艱，我很不甘心。眼看就要身陷絕境，我拿出2000塊“豪賭”，在報紙上刊登了一個廣告，因為文案做得很戳用戶，這次投放一下子就贏得了20個“種子用戶”，也變現(xiàn)得到了兩萬多元的流動資金。接下來，就是雇老師、租教室，還剩下6000元，就又用這筆錢投放到當時發(fā)行量更大的一張報紙上去做廣告。沒想到這一次更是取得了意想不到的效果，新增用戶一下達到了140多人，營收達到了14萬元。平面廣告試水成功，我收獲了最早的用戶和現(xiàn)金流，公司發(fā)展看見了曙光。

接下來就是2004年，公司業(yè)務開始穩(wěn)步推進，但我和我的合伙人卻在企業(yè)發(fā)展方向上產(chǎn)生了分歧：那位合伙人希望將公司打造成國內(nèi)最大的物業(yè)管理培訓公司，但我卻覺得，這不是我想要看到的未來前景，我說咱們不應該固步自封，應該引入人力、文秘等更多的培訓品類。

2005年，隨著收入的增加，我們倆之間的分歧也越來越大：我希望把資金用在擴大發(fā)展上，我的合伙人提出想改善下生活；我希望運用商業(yè)化的手段運營公司，老板叫CEO，我的合伙人希望公司對外更有點體制內(nèi)的感覺，負責人對外稱作主任；我希望仿照零售企業(yè)的做法引入“促銷”的形式，但我的合伙人卻并不看好這種過于商業(yè)化的運作。

2005年9月，我們兩個人協(xié)商“分手”。我當時提出的分手方式是這樣的：雙方對公司進行“拍賣”，價高者得，并在一周之內(nèi)把現(xiàn)金打給對方。

當我出價到兩百多萬的時候，我的合伙人放棄了競價。公司雖然歸了我，但由于當時所做的項目營收一般集中在1-9月，所以9月中旬與合伙人“分手”后，我不僅欠了一屁股債，而且馬上面臨的是業(yè)務上的淡季。當時的經(jīng)營壓力特別大，我找了一個農(nóng)家樂“閉關(guān)“了兩周。

跳出行業(yè)常規(guī)做決定

“閉關(guān)”的結(jié)果就是促銷，我下決心在以往被認為是淡季的三個月里大力嘗試促銷手段：在保證不虧損的情況下，凡是報名參加培訓的學員，我們都贈送定價不菲的學習資料?，F(xiàn)在說起促銷，大家都覺得云淡風輕、不以為然，要知道當時這種做法在教育培訓行業(yè)里還是非常罕見的，有點“第一個吃螃蟹”的感覺；而我這次的冒險又是取得了意想不到的效果，為尚德機構(gòu)創(chuàng)造了150萬的營收，比公司往年同期的收入翻了七八倍。

雖然促銷是一劑強心針，初期也取得了不錯的效果，但在觀察2006年的經(jīng)營數(shù)據(jù)時我發(fā)現(xiàn)，尚德機構(gòu)出現(xiàn)了增長緩慢的態(tài)勢，這也讓我以后養(yǎng)成了總是思考業(yè)務增長驅(qū)動力問題的習慣。2006年的春節(jié)我都沒過好，一直在思考怎么破解這個難題，最終在這年的一季度我又作了一個大膽的決定：停止所有平面廣告的投放，全面轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)廣告。

要知道當時能夠做出這個決定也是非常大膽的，因為那時來源于平面廣告的收入占到了整個尚德機構(gòu)營收的70%。但之所以能如此“決絕”，我不是心血來潮，而是基于以下三個判斷：一是分家出去的競爭對手和我掌握相同的信息，也就意味著具用相同的能力，所以勢必會陷入到戰(zhàn)略糾結(jié)中；二是互聯(lián)網(wǎng)廣告更加面向未來，雖然當時所占的份額還小，但是增長很快；三是一個組織很難同時做好平面廣告和互聯(lián)網(wǎng)廣告，因為平面廣告要求創(chuàng)意，而互聯(lián)網(wǎng)廣告講求數(shù)據(jù)，同時做的結(jié)果很容易兩個都做不好。所以從2006年開始，我一個文科出身的人開始嘗試著引入建數(shù)據(jù)模型的方式，后來的結(jié)果證明我的這一決策是非常正確的，由此競爭對手也落得越來越遠。

有了互聯(lián)網(wǎng)這個流量來源，我又嘗試著建了教育行業(yè)第一個呼叫中心，提高流量轉(zhuǎn)化率。雖然起初人員的擴張帶來了不小的經(jīng)營壓力，但半年過后就帶來了100%的業(yè)務增長；2006年，尚德機構(gòu)的營收達到了980萬元。

到了2007年，為了進一步擴大業(yè)務，我又在跨SKU和跨地域之間做了一次選擇，決定先跨SKU、再跨地域。當年，我還帶領(lǐng)團隊重新將數(shù)據(jù)徹底模型化，并重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。同時，尚德機構(gòu)在天津成立了第一個分公司。這一年下來，尚德機構(gòu)的營收已超過1980萬。

提前布局越來越讓我嘗到了甜頭，到了2008年的時候，我又把目光投向了人才儲備上。雖然那時候我們還是個很小的機構(gòu)，但我已開始去清華等名牌大學做”校招“，而且標準很高，面試很嚴，千萬不要因為自己小而瞧不起自己。而當年的”校招”也取得了不錯的效果，真正為尚德機構(gòu)儲備了一批很不錯的人才。目前尚德機構(gòu)高管里面有一小半都是當年“校招”的成果，他們一步一步走下來，為尚德機構(gòu)攻城拔寨立下了汗馬功勞。現(xiàn)在想起來，我都覺得這是我在2008年做得最對的一件事。

尋找最佳的在線教育模式

其實早在2008年、尚德機構(gòu)還沒有一名技術(shù)人員的時候，我就確定了堅定不移走互聯(lián)網(wǎng)化道路的發(fā)展方向。起因是這樣的，當年國家有四萬億的刺激性投入，我是學經(jīng)濟出身的，感覺到這些投入必然會帶來人工與場地成本的大幅提高，而這對于傳統(tǒng)培訓機構(gòu)來說是致命的打擊，只有向互聯(lián)網(wǎng)的全面突圍才是解決之道。可就算我自己對尚德機構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型有信心，在與投資人的溝通中，卻很難說服對方相信一個傳統(tǒng)行業(yè)的老板能做好在線教育。在2010年，我決定，那就先讓自己翅膀硬了再說。當時，尚德機構(gòu)靠線下面授業(yè)務收入已經(jīng)突破了1億元。

2011年，我們推出了第一代互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品——以在線錄播課程為主的“嗨學網(wǎng)”，5個月左右的時間，”嗨學網(wǎng)”就燒掉了2000多萬，而收入才幾百萬，完全入不敷出，我又焦慮了。7月份，我跑到香港找了一個小漁村住了幾天，思考今后的互聯(lián)網(wǎng)之路究竟該怎么走。從那兒回來后，我一方面嘗試各種營銷手段，同時開始控制成本。到年底，“嗨學網(wǎng)”一共收入1500萬，遏制住了虧損，原來那種可能下半年就倒閉了的局面也沒出現(xiàn)。

到了2012年，“嗨學網(wǎng)”開始發(fā)力，沖著3000萬的目標前進，這意味著接下來“嗨學網(wǎng)”扭虧為盈似乎前景光明。但這時候我又焦慮了，為的是另一個問題——“嗨學網(wǎng)“錄播的模式導致完成率特別低，而只有解決了這個痛點才能真正實現(xiàn)盈利。

究竟什么才是真正的在線教育的模式？什么東西才是真正有效的呢？整個2012年，我都在想這些問題，直到后來，我發(fā)現(xiàn)了直播模式。引起我注意的是2008年成立的邢帥教育，從QQ群教Photoshop軟件起家，2009年轉(zhuǎn)戰(zhàn)YY教育7621頻道做課程直播，2014年的營收就超過1億元，邢帥教育也是為數(shù)不多的、盈利的在線教育公司。

2013年過完春節(jié)，我專門飛到大理拜訪了邢帥，進行了一番真誠的交流，茅塞頓開決定開始做直播。從大理回來之后，我馬上組建了兩支團隊嘗試直播業(yè)務，一個是“對啊網(wǎng)”，定位是與騰訊、阿里巴巴、YY、多貝等平臺進行對接；二是狐邏在線學院，定位就是直播教學。

這兩個業(yè)務我都是親自推動的，很快也都有了不錯的起色，而直播模式也讓我們獲得了比傳統(tǒng)面授時期、或者傳統(tǒng)機構(gòu)更高的通過率，我們的二次續(xù)報、標準化建設、客戶體驗、老師打分、業(yè)績等也都有了明顯的提高。

壯士為什么要斷腕

雖然早就說要互聯(lián)網(wǎng)化，但是我們在2014年4月啟動全面轉(zhuǎn)型是比計劃提前了的，當時因為受到YY進軍在線教育行業(yè)的影響，我們砍掉了所有的線下業(yè)務，實現(xiàn)100%互聯(lián)網(wǎng)教學。2013年，尚德機構(gòu)的營收近3億，發(fā)展勢頭正盛，在當時行業(yè)里屬于不錯的水平。也正因為這樣，我全面轉(zhuǎn)型的想法一提出，就遭到了尚德機構(gòu)從上到下方方面面的懷疑和抵觸。曾經(jīng)有段時間，他們都覺得我瘋了，覺得這件事情根本不可能，覺得這是帶領(lǐng)他們一起走向死亡。在那兩個月的調(diào)整準備期里，銷售團隊不相信我，士氣很低；老師們也很不樂意，覺得憑什么上課時還要跟學生進行互動？公司流水在那個時候第一次出現(xiàn)了下滑，幅度達到了30%。

事實上，在準備全面轉(zhuǎn)型前夕，雖說蓄謀已久，但我自己也并沒有十足的把握。當時我又跑到郊區(qū)的一個農(nóng)村住了兩個晚上，看著當?shù)氐霓r(nóng)民日出而作、日落而息，自己突然豁然開朗，大不了最壞的結(jié)果就是個死嗎。想清楚了這個道理，就一切都釋然了。

2014年6月6日這一天，尚德機構(gòu)宣布全面轉(zhuǎn)型，面授招生全部停止。

全面轉(zhuǎn)型不光是簡單的從線下轉(zhuǎn)移到線上，還包括師生關(guān)系的變化：老師和學生之間從傳統(tǒng)的老師高高在上、師道尊嚴的關(guān)系，變成了亦師亦友的朋友關(guān)系；此外也收獲了技術(shù)變革帶來的紅利：通過大數(shù)據(jù)，也可以為學生提供更加個性化的解決方案，提升了學習的效率和效果。雖然轉(zhuǎn)型之初經(jīng)歷了一些陣痛，到了第四季度，尚德機構(gòu)的流水就達到3億多，與前一年持平，也就是說這次轉(zhuǎn)型宣告成功。

閉關(guān)的時候想什么？

在創(chuàng)業(yè)訓練營的互動環(huán)節(jié)，一位創(chuàng)業(yè)者問歐蓬：“你每次遇到問題都去封閉思考的時候，想的是什么？當時的心態(tài)是怎樣的？”。歐蓬說，在“閉關(guān)”的時候，他并不會去思考遇到的問題本身，而是會思考一些更難的問題，比如哲學上的一些問題?！坝泻芏鄷r候你是知道答案的，但是你越是患得患失，就越得不到答案，你需要跳出來換個環(huán)境，換個更難的問題，然后你就會真正感到輕松。歸根到底，還是要逼自己更狠一點?！?/span>